盲目求快，唯利是圖必導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生。古人云：“智者千慮，必有一失。”這一點(diǎn)對于處在激烈競爭中的現(xiàn)代企業(yè)而言，哪怕是世界知名的500強(qiáng)企業(yè)也不例外。
而且，企業(yè)在危機(jī)管理者在處理危機(jī)事件的過程中，也要注意如下一些禁忌：
1. 不要等到危機(jī)事件發(fā)生時(shí)才匆忙應(yīng)對。在處理危機(jī)過程中，企業(yè)管理者需要有很強(qiáng)的公關(guān)意識和專業(yè)的實(shí)際行動，同時(shí)還要建立一套健全的“危機(jī)事件預(yù)警系統(tǒng)”。企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)信息溝通要通暢。如果企業(yè)的管理者沒有危機(jī)意識，沒有建立起相應(yīng)的“危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)”，這對企業(yè)將是十分危險(xiǎn)的。
2. 不要做表面文章，措施不到位。企業(yè)在實(shí)施危機(jī)管理的過程中，做表面文章就等于自欺欺人，措施不到位就等于貽誤戰(zhàn)機(jī)。結(jié)果只能導(dǎo)致危機(jī)事件的繼續(xù)蔓延和進(jìn)一步惡化，最終害人害己。所以，危機(jī)事件的管理措施一旦出臺，管理者就必須親赴前線、深入基層，檢查措施漏洞，監(jiān)督執(zhí)行情況，對措施中存在的漏洞及時(shí)發(fā)現(xiàn)并在第一時(shí)間尋求彌補(bǔ)的方法，對企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行不利的人員要進(jìn)行嚴(yán)厲的查處。
3. 不要言而無信，要以誠相待。危機(jī)事件猶如戰(zhàn)爭，企業(yè)管理者在實(shí)施危機(jī)管理的過程中，對內(nèi)，面對部下必須軍令如山，令行禁止；對外，面對公眾必須以誠相待，取信于民，始終如一。任何政策搖擺或態(tài)度曖昧都會使企業(yè)內(nèi)部其他人員無所適從，使廣大公眾失去對企業(yè)信任。
4. 不要缺乏預(yù)見性，沒有危機(jī)事件的意識。危機(jī)管理首先要有危機(jī)事件的意識，要有“先見之明”。國家也好，企業(yè)也好，其實(shí)危機(jī)無時(shí)不在，無處不在。如今，很多人都認(rèn)為已經(jīng)進(jìn)入了所謂“后SARS時(shí)代”。但是，作為企業(yè)的危機(jī)管理者，必須時(shí)刻牢記“禍兮福所倚，福兮禍所伏”的道理。形勢越是好，就越要保持清醒的頭腦，越要警惕危機(jī)的隱患。
5. 不要去打官司。企業(yè)管理者在處理危機(jī)過程中，打官司往往只會使危機(jī)進(jìn)一步擴(kuò)大或產(chǎn)生不良的影響，最終導(dǎo)致企業(yè)形象的損害。即使企業(yè)一方的官司會贏，在公眾的心目中也會留下不負(fù)責(zé)任、不關(guān)心公眾的不良形象。
6. 不要分不清是危機(jī)還是契機(jī)。危機(jī)管理有一個基本的原則，就是當(dāng)突發(fā)事件來臨之時(shí)，首先要判斷清楚究竟是危機(jī)，還是契機(jī)。假如是危機(jī)，理當(dāng)實(shí)施危機(jī)管理；假如是契機(jī)，則不在危機(jī)管理的范疇之內(nèi)，因?yàn)闆]有人會為“天上掉來的餡餅”而恐慌或是不知所措。然而，企業(yè)在實(shí)施危機(jī)管理的過程中，切忌將危機(jī)當(dāng)做契機(jī)，更不能將公眾面臨的生命財(cái)產(chǎn)損失當(dāng)做自己個人升官發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會。
7. 不要慣性思維，缺乏應(yīng)變能力。面對突發(fā)的危機(jī)事件，許多管理者習(xí)慣于用平時(shí)的思維方式來思考問題，按部就班，慢條斯理，力求四平八穩(wěn)，爭取多方稱贊。事實(shí)上，管理者在處理危機(jī)事件時(shí)的重大決策卻絕對不能受慣性思維方式影響，必須靈活應(yīng)變，以變制變。有時(shí)甚至還要來一點(diǎn)逆向思維，方能解脫危機(jī)困境。
8. 不要三心二意，不分輕重緩急。企業(yè)在應(yīng)對危機(jī)事件的時(shí)候，各級管理者需要立即去做的事件必定會成倍增長，千頭萬緒往往讓人不知從何處下手。但是，大相發(fā)現(xiàn)，在危機(jī)事件來臨時(shí)，管理者切記，一定要在第一時(shí)間抓住主要矛盾，分清事情的輕重緩急和優(yōu)先順序，首先要以公眾為中心。只有以公眾的切身利益為中心，以公眾關(guān)注的優(yōu)先順序?yàn)橹行膩硭伎紗栴}。只有以公眾為中心安排的輕重緩急和優(yōu)先順序，才有可能使得本部門、本企業(yè)乃至企業(yè)管理者個人的損害降到最低。
9. 不要保持沉默。在危機(jī)事件來臨時(shí)，假如管理者想避免一些無謂的麻煩，完全可以采用新聞發(fā)言人的形式，所有內(nèi)部的溝通與新聞界的接觸都由他來完成。這樣，不僅能避免因?yàn)榕c外界溝通不足而導(dǎo)致的各種流言的產(chǎn)生，也能給自己樹立一個良好的形象。
10. 決策不要優(yōu)柔寡斷，舉棋不定。維系一個企業(yè)靠的是共同利益；但是，在危機(jī)事件來臨的時(shí)候，命運(yùn)勝于利益。所以，決策目標(biāo)必須從維護(hù)“利益共同體”切換為拯救“命運(yùn)共同體”。
為了達(dá)成共識，企業(yè)管理者往往需要多方醞釀，反復(fù)協(xié)商，而且要做到以理服人，少數(shù)服從多數(shù)。但是突發(fā)事件來臨時(shí)，給予管理者們的決策時(shí)間往往是非常有限的。任何猶豫不決、舉棋不定或拖延決策都有可能給企業(yè)帶來致命的傷害。所以，危機(jī)管理時(shí)的決策方式必須從平時(shí)的“民主決策”切換為戰(zhàn)時(shí)的“權(quán)威決策”。在信息共享、專家咨詢的基礎(chǔ)上由最高決策者拍板定奪，并且是由誰決策誰就要承擔(dān)責(zé)任。
11. 不要措施不堅(jiān)決，拖泥帶水。在現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部，為了讓企業(yè)內(nèi)部其他人員和公眾容易接受和適應(yīng)某項(xiàng)政策措施，企業(yè)的危機(jī)管理者往往會采用比較溫和的辦法，細(xì)水長流，逐步深化，逐漸加以完善。但是，在危機(jī)發(fā)生的時(shí)候，卻絕不能采用“漸進(jìn)式增兵”的辦法，而必須采取高壓政策，集中優(yōu)勢兵力將事態(tài)迅速控制在萌芽之中，否則就有可能勢如決堤，一潰千里。
12. 不要反應(yīng)冷談。在日本東芝事件中，我們可以看到，在網(wǎng)上有人對東芝公司“賠美國人美金，給中國人補(bǔ)丁”進(jìn)行披露后，東芝公司就應(yīng)采取足夠的措施預(yù)防危機(jī)事件的進(jìn)一步擴(kuò)散。然而，在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)，東芝公司對危機(jī)事件的反應(yīng)相當(dāng)緩慢，也十分淡漠，并沒有主動與消費(fèi)者進(jìn)行溝通。等到東芝公司在一周后想起該說點(diǎn)什么的時(shí)候，已經(jīng)錯過了危機(jī)公關(guān)處理中最重要的“前24小時(shí)”。事實(shí)上，就算企業(yè)自己有道理，也至少應(yīng)該向消費(fèi)者進(jìn)行解釋說明，以求達(dá)成諒解，緩和對立情緒，不要讓消費(fèi)者有一種受到歧視的感覺。假如東芝公司能在消費(fèi)者上網(wǎng)“討伐”之初就迅速進(jìn)行溝通，化解矛盾，這件事原本是不會進(jìn)一步擴(kuò)大負(fù)面影響的。
13. 不要信息渠道不暢，報(bào)喜不報(bào)憂。許多管理者在處理危機(jī)事件的過程中，不論其機(jī)構(gòu)大小，官位高低，都會不同程度地存在報(bào)喜不報(bào)憂的常規(guī)傾向。然而，管理者需要注意的是，當(dāng)突發(fā)事件來臨的時(shí)候，最重要的是要“報(bào)憂不報(bào)喜”。要保持信息渠道的通暢和信息的及時(shí)傳遞。一般來講，在傳遞信息時(shí)往往要求做到“5W、1H”的原則，即何時(shí)、何地、什么、為什么、何人，以及如何，而且管理者要表述清楚。
14. 不要只是作無謂的辯解。20世紀(jì)70年代初，人們開始對在發(fā)展中國家推廣并銷售嬰兒奶粉而感到惶恐不安。因?yàn)橛凶C據(jù)表明，西方跨國公司銷售的奶粉導(dǎo)致嬰兒營養(yǎng)不良。媒介對此已有報(bào)道，可那些西方公司卻沒有做出任何反應(yīng)。
誠然，任何企業(yè)的成長、發(fā)展過程絕不可能總是一帆風(fēng)順的，偶爾失誤或出現(xiàn)危機(jī)事件也在情理之中。關(guān)鍵看企業(yè)如何去處理。
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