通常情況下，在危機事件發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)該明確由誰來說，如何去說的問題。也就是說，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)確定一個發(fā)言人，讓企業(yè)內(nèi)部的所有成員統(tǒng)一口徑，統(tǒng)一行動，以一個聲音對外說話。可如果企業(yè)多個聲音、多種口徑對外，往往會失控、失序，甚至自相矛盾，加重公眾疑惑，使問題復雜化。也就是說，如果一個董事長表態(tài)，總經(jīng)理又是一個表態(tài)，基層員工再來一個表態(tài)，那么事情只會越弄越糟。
緩解危機事件需要“疏”、“堵”相結(jié)合——“疏”要對外，而“堵”要對內(nèi)。
對于同一危機事件，企業(yè)內(nèi)部如果傳出不同的聲音，這是危機管理的大忌，不僅會令原本簡單的事態(tài)趨于復雜，更會暴露出企業(yè)內(nèi)部的“矛盾”，甚至可能由此引發(fā)新的危機事件的爆發(fā)。因此，對外，企業(yè)管理必須杜絕那種未經(jīng)授權(quán)便擅自發(fā)表聲明的情況；對外，管理者則需要根據(jù)事情的部署，由危機事件管理者制定發(fā)言人發(fā)布信息。
大相認為在危機事件發(fā)生的過程中，企業(yè)之中的任何一位成員無論是對內(nèi)，還是對外，都必須統(tǒng)一宣傳口徑，保持前后言論的優(yōu)質(zhì)。統(tǒng)一口徑是建立可信度相當重要的因素。危機管理者必須傳遞基調(diào)一致的信息給相關(guān)公眾，假如不能傳遞一致的信息內(nèi)容，就會引發(fā)更多對企業(yè)不利的謠言和不必要的疑惑，最終使已經(jīng)岌岌可危的企業(yè)信譽和形象會更加脆弱。
所以，在處理危機過程中，企業(yè)管理者為了避免表態(tài)混亂，應(yīng)注意以下幾個方面：
1. 在危機發(fā)生后，應(yīng)該有新聞發(fā)言人或者企業(yè)指定的除“一把手”之外的高層統(tǒng)一對外表態(tài)，形成有效的對外溝通渠道，其他任何人員都應(yīng)該避免擅自對媒體說話。
2. 表態(tài)要前后一致，不能夠前后矛盾，難以自圓其說。
3. 擬定統(tǒng)一的表態(tài)口徑，假如非需要表態(tài)，應(yīng)按照口徑
下面是一位普通市民在廣州二月份“非典”危機中的一點小感受，不妨看看他是如何說的：
“2003年2月11日，廣州市政府召開了新聞發(fā)布會，電視臺現(xiàn)場直播，大伙丟下工作在看電視，恐慌的心理開始緩解，但還是有一些人太相信死亡數(shù)據(jù)。晚上我回到家，打開電視看新聞，一位醫(yī)生正在接受本地電視臺采訪，說‘我們醫(yī)院一共收治了十幾個病人， 痊愈率99%，這病不可怕’之類的。
我仔細想了想：十幾個病人怎么可能算出99%的痊愈率？這真讓我害怕，體會身體的感覺，立刻覺得嗓子疼，胳膊酸?？纯磶У乃?，有環(huán)丙沙星和感冒膠囊，立刻弄出幾粒，按最大劑量吞了下去。”
由于危機事件的不確定性，緊急關(guān)頭，企業(yè)內(nèi)部的人員很難立刻對付對危機事件達成共識。因此，越是在危急時刻，越要首先明確企業(yè)中誰是企業(yè)對外信息發(fā)布的唯一出口，由他（她）在第一時間傳遞出最適當?shù)男畔ⅰ?br />
企業(yè)競爭力是一種企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的綜合實力，其中肯定應(yīng)該包括對于危機的預警機制和應(yīng)對措施，否則，一個非常有競爭力的企業(yè)可能在突如起來的天災(zāi)人禍之中倒下。溫家寶總理在當選后的首次新聞發(fā)布會上特別重溫了中國的古訓”生于憂患，死于安樂！“對于一個企業(yè)也是如此。
總而言之，企業(yè)在危機事件發(fā)生后，一個很大的問題就是各個高層、各個部門各說各話、互相矛盾，各部門表態(tài)無序、混亂。這些往往會造成公眾的困惑、猜疑、恐慌，并引起新的危機事件的爆發(fā)。所以，這就要求管理者在企業(yè)的危機管理過程中，一定要堅持立場，統(tǒng)一口徑。
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